工具与技术

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专家判断
头脑风暴
头脑写作
访谈
焦点小组（主持人监督会议主题）

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冲突管理

项目经理应提供协助，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在 私下处理 冲突
冲突的5种解决办法
1. 撤退/回避：不解决冲突，从冲突中退出
2. 缓和/包容：不解决冲突，缓解紧张的气氛和氛围
3. 妥协/调整：解决一部分冲突，让双方一定程度满意
4. 强迫/命令：通常利用权力解决紧急问题（赢输局面）
5. 合作/解决问题：合作态度和开放式对话引导各方达成共识，双赢

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引导技术：
- 把相关方召集在一起定义产品需求
- 联合应用设计或开发JAD（集合业务专家和开发团队）
- 质量功能展开QFD（帮助确定新产品的关键特征）
MoSCoW方法 ：

-Must：必须有

-Should：应该有

-Could：可以有

-Wouln't：不该有

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用户故事：描述谁（角色）需要实现什么（目标）期望获得什么利益（动机）

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KANO卡诺模型 ：

-基本需求

-期望需求

-意外需求

-无差异需求（有没有无所谓）

-逆向需求（实现了此需求导致用户满意度下降）

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会议管理
核对单
开工会议Kick off Meeting
- 项目的开工会议意味着 规划阶段结束 、 执行阶段开始。
- 旨在传达项目目标，获得团队对项目的承诺，产品每个相关方角色和职责。

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项目管理信息系统PMIS

进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统等

工作授权系统：领导对员工开展工作释放信号的方法和机制

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知识管理
信息管理

知识管理侧重与互动；信息管理侧重于信息查询、检索

通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。

积极倾听
人际交往
政治意识（对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的医院）
备选方案分析
成本效益分析
根本原因分析
趋势分析（根据以往记过预测未来绩效）
偏差分析（审查目标和实际绩效之间的差异）
投票
- 群体决策技术：民主投票、独裁
- 投票技术包括：一致同意、大多数同意、相对多数同意

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独裁型决策制定
多标准决策分析
变更控制工具（提出变更请求→记录变更日志→评估与分析变更的影响）
回归分析

散点图：2个元素的相关性

矩阵图：两组元素的关系强弱

回归分析：两个不同变量之间的相互关系

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问卷调查（受众多样、需要快速完成、受访者地理位置分散）
标杆对照
文件分析
亲和图（需求分组）
思维导图
名义小组技术（需求排序）
观察和交谈（观察也称工作跟随）
系统交互图
原型法

征求对需求早期的反馈

原型法支持渐进明细的理念，模型创建--用户体验--反馈收集，反复循环

故事板是一种原型技术
产品分析
分解（WBS、RBS、OBS）

把WBS底层的所有工作逐层向上汇总，确保没有遗漏和多余的工作，称之为100%规则

规划包、工作包--控制账户CA
检查

检查结果、审计过程
紧前关系绘图法（FS、FF、SS、SF，其中SF常常适用于交接)
确定和整合依赖关系

依赖关系可能是：强制性的、选择性的、内部的、外部的
- 强制性依赖关系：又称硬逻辑关系、硬依赖关系，活动是串行
- 选择性依赖关系：又称首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系，活动是并行（快速跟进，串改并）
- 外部依赖关系：项目活动和非项目活动的依赖关系，不在项目团队的控制范围内。
- 内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系，在项目团队的控制之中。
提前量和滞后量

提前量：-2

滞后量：+2

提前量和滞后量不能替代进度逻辑关系

持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量
类比估算

使用相似活动或者项目的历史数据，估算当前活动或项目的持续时间或者成本的技术

类比估算：成本较低、耗时较少、但准确性较低
参数估算

基于历史数据和项目参数， 使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术
三点估算

考虑估算中的不确定性与风险，三种估算值来界定活动成本的近似区间（最可能的、最乐观的、最悲观的）

计算方式：①三角分布；②贝塔分布
自下而上估算

已经有了一个估算结果，认为置信度不高，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算
储备分析

储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。

应急储备：应对已经接受的已识别风险

管理储备：应对项目范围中不可预见的工作
进度网络分析

进度网络分析是创建进度模型的综合技术（采用了其他几种技术，例如：关键路径法、资源优化技术、建模技术）

进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型
关键路径法

关键路径法，是项目中时间最长的活动顺序。用于在进度模型中，估算项目最短工期。

总浮动时间：也可以理解为进度灵活性，在任意网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间（而不延误项目完成日期）

自由浮动时间：在不延误任何紧后活动的最早开始日期前提下，某进度活动可以推迟的时间量
资源优化
- ** 资源平衡 ：在资源需求和资源供给之间取得平衡（例如：某个资源被过度分配，同一时间段被分配到多个活动），资源平衡往往 导致关键路径改变 **
- ** 资源平滑 ：对进度模型中的活动进行调整，让资源需求不超过限制，资源平滑 不会改变项目关键路径 **
假设情景分析
进度压缩

进度压缩：** 不缩减项目范围 **的前提下，缩短或加快进度工期
- 赶工：增加资源，高成本
- 快速跟进：串行活动改并行活动，高风险
绩效审查
成本汇总
历史信息审核
资金限制平衡（根据对项目资金的限制，例如年底封账，来平衡资金支出）
融资

挣值管理EVM

概念及缩写：

计划价值PV：Planned Value

挣值EV：Earned Value

实际成本AC：Actual Cost

成本偏差CV：Cost Variance

进度变差SV：Schedule Variance

完工偏差VAC：Variance At Completion

成本绩效指数CPI：Cost Performance Index

进度绩效指数SPI：Schedule Performance Index

完工估算EAC：Estimate At Completion

完工尚需估算ETC：Estimate To Completion

完工尚需绩效指数TCPI：

概念	人话解释	英文缩写	公式	结果说明
计划价值	应该干多少活	PV		为计划工作分配的经批准的预算
完工预算	计划一共干多少活	BAC		项目的总计划价值
挣值	干了多少活	EV		EV= 已完成工作的计划价值PV之和
实际成本	花了多少钱	AC		项目活动实际产生的成本
成本偏差		CV	CV = EV - AC	CV>0 成本节约，低于计划成本
进度偏差		SV	SV = EV - PV	SV>0 进度超前，比进度计划提前
完工偏差		VAC	VAC = BAC - EAC	截止到目前，计划的完工总预算比预测速度的完工估算多还是少
成本绩效指数		CPI	CPI = EV / AC	CPI >1 成本节约，低于计划成本
进度绩效指数		SPI	SPI = EV / PV	SPI >1 进度超前，比进度计划提前
完工估算（预测值）	按照当前速度，完成项目要干多少活	EAC	EAC = BAC / CPI EAC = AC + ETC
完工尚需估算（预测值）	按照当前速度，完成项目还需要干多少活	ETC	ETC = EAC - AC
完工尚需绩效指数（预测值）		TCPI	TCPI =（BAC - EV) / （EAC - AC） TCPI = （BAC - EV）/（BAC - AC）	TCPI > 1 难以完成 TCPI < 1 轻易完成

质量成本
- 评估成本（测试、检查……）
- 预防成本（培训、设备……）
- 内部失败成本（返工、报废……）
- 外部失败成本（债务、保修、失去业务……）
流程图

有助于了解和估算一个过程的质量成本

可以帮助改进过程、并识别可能出现的质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。
逻辑数据模型
矩阵图（散点图、回归分析）
过程分析（识别过程改进机会，通过价值流图，可以分析流程低价值或无价值的非增值活动）
测试与检查的规划
因果图（石川图、鱼骨图、why-why图）
直方图

核查表/计数表（记录缺陷次数） → 直方图 → 帕累托图（排序后的直方图）
散点图
审计（改进过程，总结经验教训）

质量审计通常由项目团队以外的人开展
面向X的设计DFX
问题解决

定义问题：记录到问题日志

识别根本原因：鱼骨图

生成可能的解决方案：备选方案分析

选择最佳解决方案：成本效益分析/多标准决策分析

执行解决方案

验证解决方案有效性
质量改进方法（PDCA、六西格玛、精益六西格玛）
核查表（计数表）
统计抽样（适用于：样本多、检查对样本造成破坏的情况）
测试/产品评估
控制图
- 控制图用于确定一个过程是否稳定
- 规格上下限标记了允许的最大最小值，超过控制上下限则是过程失控（控制界限内表示一个稳定过程自然波动的范围）
- 7点规则：连续7个采样结果，都在均线的同一侧，视为过程失控
角色与职责

层级型：工作分解结构、组织分解结构、资源分解结构（可用于表示高层级角色）

矩阵型：RACI（执行、负责、咨询、知情），

文本型：更适用于记录详细职责
- 无论是哪种类型，都要确保每个工作包都有明确的责任人
每行（每个活动）都只有一个A（负责人）
组织理论
谈判

3个获取资源的渠道：职能经理、其他项目的管理团队、外部组织和供应商
预分派（事先确定的实物资源或者项目人员分派）
虚拟团队（资源选择多、成本低、沟通效果差、团队凝聚力不足）
集中办公
影响力
激励
团队建设（旨在提高团队绩效，帮助个团队成员更加有效地协同工作）
认可与奖励

只有满足被奖励者重要需求地奖励，才是有效地奖励

项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能给予表彰，而不是等到项目完成时
培训

如果发现团队成员缺乏必要的管理或技术，就可以把培训作为项目工作地一部分（治病救人）

培训成本通常包括在项目预算中，作为项目直接成本；如果增加的技能有利于未来项目，培训作为间接成本由组织承担
个人和团队评估
制定决策
情商（自我评估、自我控制、识别他人、评估他人）
领导力
沟通需求分析

沟通渠道：总共由n个人参与沟通，沟通渠道有：
$$n\cdot\frac{\left(n-1\right)}{2}$$
沟通技术

选择沟通技术的考虑因素：
- 信息需求的紧迫性
- 技术的可用性与可靠性
- 易用性
- 项目环境
- 信息的敏感性和保密性
沟通模型

6个要素：发送方、编码、接收方、解码、媒介、噪音
沟通方法

互动沟通：实时（电话、会议……）

推式沟通：新建、电子邮件、报告、博客、新闻稿……

拉式沟通：大量复杂信息或者大量信息受众，如：门户网站、电子在线课程……
沟通风格评估

用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容

识别相关方→规划相关方参与→规划沟通管理
文化意识
沟通胜任力
反馈
非口头技能（语调、面部表情、眼神交流……）
演示
项目报告发布（编制临时报告）
假设条件和制约因素分析（ 从假设条件的不确定、不稳定、不一致或者不完整中，可以识别出威胁 ）
SWOT分析（找出组织优势可能为项目带来的机会，组织劣势可能造成的威胁）
提示清单

可以用风险分解结构RBS底层的风险类别作为提示清单， 识别单个风险
风险数据质量评估（风险定性分析）
风向概率和影响评估（风险定性分析）
其他风险参数评估（风险定性分析）

风险概率和影响评估（评估风险的概率和影响） → 风险数据质量评估（可靠性） → 概率和影响矩阵（风险排序） → 其他风险参数评估
风险分类（风险定性分析）
概率和影响矩阵（风险定性分析）
气泡图（如果用了2个以上的参数对风险进行分类，要使用气泡图）
风险研讨会（对单个项目风险进行讨论）
不确定性表现方式（定量风险分析）

概率分布的形式：三角分布、正态分布、贝塔分布、均匀分布、离散分布……
模拟

使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响

模拟通常采用蒙特卡洛分析

成本风险：S曲线概率分布图（输入成本估算）

进度风险：里程碑概率分布图（输入持续时间估算）
敏感性分析

确定哪些单个项目风险对项目具有最大的潜在影响，用龙卷风图表示
决策树分析

通过计算每天分支的预期货币价值EMV，选出最优的路径
影响图

将一个项目或者项目中的一种情景表现为一系列实体、结果和影响，以及他们之间的关系和互相影响。
威胁应对策略
- 上报（威胁不在项目范围内，或者，应对措施超出了项目经理权限；一旦上报，就不由项目团队监督）
- 规避：消除威胁
- 转移：把应对威胁的责任转移给第三方，如：买保险
- 减轻：降低威胁发生的概率和影响（采用简单流程、更多测试、更可靠的卖方、冗余……）
- 接受：承认威胁存在，但是不主动采取措施（①主动接受：建立应急储备，在风险发生后；②被动接受：定期审查，纯躺平）
机会应对策略
- 上报（不在项目范围内，或者，应对措施超出了项目经理权限；一旦上报，就不由项目团队监督）
- 开拓：将特定机会出现的概率提高到100%
- 分享：应对机会的责任转移给第三方
- 提高：提高机会出现的概率和影响
- 接受：承认机会存在，不采取主动措施
应急应对策略（某些风险发生存在充分的 预警信号， 就可以执行 应急计划 ）
整体项目风险应对策略（整体项目风险应对 → 项目经理；单一项目风险应对 → 风险责任人）
技术绩效分析
** 风险审查会 **

检查和记录风险应对在处理整体项目风险和识别单个项目风险的有效性（风险应对措施有效性）

还可以识别出新的单个项目风险
市场调研
自制或外购分析
供方选择分析
广告
投标人会议（澄清、公平）
建议书评估
** 索赔管理 **

谈判 → 替代争议解决方法ADR → 诉讼
相关方分析
权力利益方格

权力大小（职权级别）、利益大小（关心程度）
相关方立方体
凸显模型（评估要素： 权力、紧迫性、合法性 ，用于确定已识别相关方的相对重要性）
影响力方向（向上、向下、横向、向外）
** 相关方参与度评估矩阵 **

参与程度：
- 不了解
- 抵制
- 中立
- 支持：理解为口头支持
- 领导：理解为行动支持，积极参与（带头、推动）以确保项目成功

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