项目管理基础知识
项目管理基础知识
项目
项目是为创造 独特的产品、服务或成果 而进行的 临时性 工作。
项目的独特性
项目的临时性（有明确的起点和终点）
项目的渐进明细
项目驱动组织变更（过去状态、过渡状态、将来状态）
某些项目的可交付成果可能在项目终止后依然存在
项目创造商业价值
有形效益（可量化）
货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、工具、市场份额
无形效益
商誉、品牌认知度、公共利益、战略一致性、声誉、商标
项目成功与效益管理
项目启动之前，通常需要编制#商业论证#和#效益管理计划#
（这两个都是商业文件，而非项目文件，是项目完成后评估项目成功的依据）
需求评估→商业论证+效益管理计划→项目章程→......
项目的6大制约因素
范围、进度、质量、成本、资源、风险
项目、项目集、项目组合、运营之间的关系
#项目集#
项目集是一组互相关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理无法获得的利益。
#项目组合#
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作
（项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或者直接相关(从投资角度出发，对项目集及项目进行优先级排序））
#运营#
运营管理关注产品的持续生产和服务的 持续 运作（追求标准化、规范化，降本增效）
项目集和项目管理的重点在于以正确的方式开展项目集和项目--how
项目组合管理注重于开展正确的项目集和项目 --what
项目的关键组成部分
1.#项目生命周期#
项目生命周期：项目从启动到完成所经历的一系列阶段。（这些阶段可以是顺序、迭代、交叠的关系）
好处：分多个阶段，有助于更好的掌控项目管理，提供了评估项目绩效、在后续阶段采取必要的纠正和预防措施的机会
特征：
- 项目开始时风险最大，随着决策的制定和可交付结果的验收，风险会逐步降低
- 项目开始时变更成本最小，随着项目渐进开展，做出变更和纠正错误的成本显著增高
2.#开发生命周期#
定义：项目生命周期内有一个或者多个 与产品、服务或成果的开发相关的 阶段。
| 开发生命周期类型 | 项目需求 | 开发方法（技术方案） |
|---|---|---|
| 预测型 | 确定 | 确定 |
| 迭代型 | 不一定 | 不确定 |
| 增量型 | 不确定 | 不一定 |
| 适应型 | 不确定 | 不确定 |
混合型：预测型和适应型的组合
3.#阶段关口#
又叫：阶段关口、阶段门、关键决策点、阶段入口、阶段出口
阶段关口在项目阶段结束时进行比较核验：
项目的绩效和进度，跟，业务文件比较。（商业论证、项目章程、项目管理计划、效益管理计划……）
4.项目管理过程
定义：项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程
5.项目管理过程组
定义：对项目管理过程进行逻辑分组
- 启动过程组（授权）
- 规划过程组（制定how)
- 执行过程组（执行）
- 监控过程组（关注工作绩效和变更）
- 收尾过程组
项目生命周期中的每个阶段都有以上5个管理过程组
6.项目管理知识领域
- 项目整合管理
- 项目范围管理
- 项目进度管理
- 项目质量管理
- 项目成本管理
- 项目资源管理
- 项目采购管理
- 项目风险管理
- 项目相关方管理
- 项目沟通管理
7.项目管理数据和信息
工作绩效数据
每个执行活动收集到的原始观察结果和数值
工作绩效信息
整合分析得到的绩效情况
工作绩效报告
汇编工作绩效信息形成的项目文件
裁剪
选择恰当的项目管理过程、输入、工具、技术、输出、和生命周期阶段，来管理项目，就是裁剪。
商业文件
#需求评估#
需求评估通常在商业论证前进行
找商机
#商业论证#（项目发起人编制和维护）
商业论证列出了项目启动的 目标和理由 （做什么、为什么做）
商业论证是一个商业文件，整个项目生命周期都可以使用
了解业务的目标和目的，问题和机会，处理建议。
业务需要、形式分析、可用方案和备选方案
#效益管理计划#
描述了项目实现效益的方式和时间，制定了效益衡量机制（所以包含了目标效益、测量指标、实现效益的时限……）
其中测量指标可以在阶段关口合适商业价值、确认项目成功与否，是否继续开展、进入下一个阶段
#项目章程和项目管理计划#
项目章程是发起人发布
项目管理计划是描述 如何 执行、监督和控制项目的文件
#项目成功标准#
财务测量指标（in商业论证）
净现值NPV>0
投资回报率ROI>0
内部回报率IRR>0
效益成本比BCR>1 (就是收入÷成本）
回收期PBP（什么时候回本，越短越好）
项目运行环境
事业环境因素（EEF）
主要是限制和约束
组织内部事业环境因素：基础设施、组织文化、 资源可用性、员工能力 ……
组织外部事业环境因素：市场条件、法律法规、社会和文化、政府或行业标准……
组织过程资产（OPA）
组织特有 并使用的计划、过程、政策、程序和知识库
组织过程资产对项目开展如果形成限制，可以看作内部事业环境因素
组织过程资产可以分为2大类：
①过程、政策、程序（非项目工作，是PMO或者其他职能部门完成）
②组织知识库
组织系统
1.组织治理框架（权责划分）
2.管理要素
3.#组织结构类型#
考试中没有特别提及，就默认平衡矩阵
项目经理权力从低到高依次为：
系统型（简单型）→职能型→弱矩阵→平衡矩阵→强矩阵→项目导向
4.#项目管理办公室（PMO）#
对项目相关治理过程进行标准化（标准、政策、程序、流程……）
PMO类型：
- 支持型：PMO担当顾问（控制程度低）
- 控制型：PMO要求项目服从（控制程度中）
- 指令型：PMO直接管理和控制项目（控制程度高）
项目经理的能力
人才三角：工作方式、商业敏锐度、影响力技能
领导力
行使权力的方式
1.地位（正式权力，团队授予）
2.参考（潜示权，“狐假虎威”）
3.专家（拥有专业的技能、经验、证书等）
4.奖励和处罚（组织赋予）
……
在权力方面，项目经理要积极主动、目的明确。项目经理在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需权力和职权，而不是坐等组织授权。
领导力和管理
区分“指示”和“带领”
领导力风格
- 放任型领导（自组织团队）
- 交易型领导（关注目标、反馈，确定奖励）
- 服务型领导（服务优先于领导，处处为他人着想）
- 变革型领导
- 魅力型领导
- 交互型领导
