企业服务的特点

企业服务这个赛道，有“细、碎、慢”的特点。

“细”：不管美国还是中国，细分子赛道非常多；

“碎”：每一个子赛道都有天花板，没有那么多的所谓的“万亿市场”；

“慢”：它的链条非常长，试错的反馈周期也比较长。

美国的企业软件上市公司，实现从0到1亿美金的收入，通常需要9年甚至是10年的时间。

SaaS企业成长的不同阶段

PSF产品验证阶段

目标客户画像ICP要清晰

1. 客户画像维度：企业规模、关键部门人数、行业分类、组织成熟度、对技术服务的响应要求、需求偏好、付费能力和特点等。

2. 常见的以企业规模为例，分为大型企业、中型企业、SMB企业。

3. 问题的起点在于我们的产品，是否一开始就明确了客户群体，是否有清晰的价值假设和增长假设：我们到底是在创造什么价值，我们可能以怎样的销售方式和交付方式向客户持续交付价值。

杜绝产研闭门造车

1. 做到真正从客户出发，前提就是需要准确理解客户需求，也就意味着需要花费相当的时间进行客户的痛点和问题收集，并且进行深层次（即问题产生的背后的根本原因）需求的剖析。才能得到并非以偏概全、更加贴近企业运营实际情况的市场需求。

2. 清楚定义了市场需求和痛点后，就需要明确我们提供的产品和服务（delivery）能给客户带来什么价值，短期价值和长期价值都需要考虑，因为saas的订阅模式，并不是“一次性买卖”，而是持续地解决客户/行业的商业模式带来的必然缺陷、企业运营机制的风险或者是市场环境和政策带来的挑战。

3. saas给企业带来的4类价值

我们需要以更清晰的价值和表达方式，缩短产品见效时间 (Time to Value)，让客户尽快感知到价值，要创造那些客户预算优先级高、可以量化的价值，而价值创造必须要基于客户的视角，而不能是团队臆想，要把客户续费作为检验价值创造的唯一标准。产品留存率低、续费率低一定有底层的根本原因，可能实际的价值创造要低于企业自以为的价值创造；或者是目标客户群不对，也可能是没有找到PMF。这个过程中一定要避免自欺欺人，要坚持 Intellectual Honesty (理性的诚实)。这里并不是指创业者故意不诚实，而是强调创业团队要非常理性、非常坦诚地问自己：客户是不是真正理解我们的价值创造，是不是真的愿意为此而付费。要避免站在“价值创造”的道德高地、以不计成本的方式进行“价值创造”。

中国市场中，大部分SaaS企业在pmf阶段验证后，由于企业一位追求快速增长来“二次验证”目前的产品竞争力和市场认可度，但是新签销售和尤其续费的过程中，有大量的客户并非真正认可我们带来的价值创造（really deserve it？）而是处于很多资源整合、非产品和服务本身的个人价值交换，而“委曲求全”取进行续费和购买。这个也需要一个过程质量的监控体系来区分出正常健康的价值实现客户和非正常价值客户，从而获得更真实地市场反馈，而非盲目地追求”眼前“的业务数字增长。

同时saas的价值模型也应该更严格准确地被评估。新签和续费的定价，至少应该考虑：实施交付的成本（直接成本）、获客成本（营销费用）、业务相关的研发费用。

客户成功基本是saas公司必设的服务岗位，区分于专职进行实施交付的岗位，旨在客户通过系统产品交付阶段后的运营指导，提升客户的使用粘度和深度，一来可以提升客户的留存率和续费概率，二来能够让客户发掘到公司更深次的价值，甚至能产生新的最佳实践应用，从而被复制被分享形成新的行业或者领域中业务价值聚焦点。但是目前大部分公司的岗位在落地执行的过程中，已经失去了“懂客户业务”、“帮助客户更进一步”的岗位设定初衷，更加像是基础的客户支持岗位，被动响应客户的简单咨询，从而掉落客户“假交付”不停在进行名为运营指导实为低质量重复交付的泥沼中。这也是很多公司看不到客户成功岗位的价值（本不应改被定义为成本部门）的直接原因。应该通过上述思考提到的过程质量体系，来进行真实有效的目标客户区分出的正常价值客户，来进行评判。

PMF产品市场匹配阶段

事实上，可能只有1%的创业企业能够找到PMF，这既要有深刻的客户洞察，同时又要有激动人心的产品愿景。如果过度关注自己的产品而不重视市场的需求，或者仅仅依靠技术驱动，很难进入PMF的正向循环。

验证PMF有哪些基本特点？

1. 找到能盈利的市场，验证过的盈利：是靠产品技术和服务本身带来的收入，而非靠关系的伪市场。

2. 在满足客户需求的过程中，验证我们的价值实现（只有我们可以满足这个需求，或者是市场中我能满足更好）

3. 收入要能高速增长、或者具备高速增长的趋势。如果一个项目早期看不到增长，要么产品没做对，要么产品做对了，市场没有选对。要么项目设立本身是个伪需求。

怎么检查是否达到了PMF阶段？

收入和留存率最能够描述是否达到PMF，但是这些指标都是结果指标和后验指标，SaaS公司同时也应该重视先行指标来感知PMF状态。

在产品中一定要构建能够监控用户使用情况的能力，用以观察客户是否能够在规定时间段内完成一定数量的功能使用和操作。例如可以定义目标客户的留存先行指标：有百分之多少的用户、在什么样的时间范围内、以什么样的频次和深度来使用我们的产品等。

GTMF业务增长匹配

产品除了要和市场匹配之外，同样也要和商业模式、销售渠道相契合。低客单价匹配低获客成本、高客单价匹配高获客成本，要避免中间的危险区间，即在客单价不够高的情况下去做大客直销，或者在客单价不够低的情况下去做PLG口碑传播，这样经济模型就很有可能会崩塌。

所以在跨越鸿沟阶段，既要避免Pre-PMF Scaling，也要避免Pre-GTM Fit Scaling，在没找到PMF产品市场匹配和没找到可复制的GTM业务增长模式之前都不能过度追求增长。

1. 跨越鸿沟的关键在于聚焦，要将大量的精力和资源集中在一个有限的市场空白中。To B业务营销过程的有效性依赖于企业所选择市场的细分的有限性。

产品线聚焦、营销口碑聚焦、销售细分市场聚焦（IMB效应）

对于企业而言，建立根据地才能获得市场占有率、利润池、可以向其他战场输出的人才

如果你明年有1亿的收入目标，就不要去找10亿规模的市场。否则就算做到1亿，也只有10%的市场份额，反而是在邀请竞争对手加入。应当去找那个只有2.5亿规模的市场，你就可以拥有40%的市场份额、建立自己的根据地，这样才可能获得：1）市场占有率 2）利润池 3）打过胜仗的人才团队。有了根据地，才可以向其他战场输出人才和成功模式。

2. 规模化增长阶段，我们还需要尊重销售学习曲线。只有每个销售人员的销售人效都达到了人均成本的3倍以上，才证明了这个产品的销售体系是可学习、可扩展、可复制的。

3.“Rule of 40” 原则

即一个成功的SaaS公司，它的增长率和利润率之和应该达到40%或以上。